This past week we had a #innochat tweet session around Jeffrey Phillip’s book Relentless Innovation. The chat was framed around a set of questionshere but basically the premise of Jeffrey’s thinking was “can it be possible to shift from business as usual (BAU) to innovation business as usual”?

He suggests that one of the most significant challenges for innovation is the fact that many firms have spent years, if not decades, creating business models and operating processes that are exceptionally efficient and effective but neglect the essential part that innovation plays.

Equally the middle manager is so focused on the delivery of short term results through effective organization and pursuing efficiencies they have little ‘slack’ within the system to learn and build innovation into it.

I would possibly argue the very people that we are expecting to manage the ‘dynamics’ within organizations, the Middle Managers, are seeking the very opposite- doing everything possible to keep it as stable and consistent as it can be.

So how can this change?

Her kan du læse resten af Paul Hobcrafts indlæg på Innovationexcellence.com.

For Successful Innovation, Sell Imperfect Products
Many companies waste millions on R&D, while early-stage marketing can prove a more cost-effective way of developing new products.

If you had tasted the very first PowerBar, you probably would have gagged.

It was a chewy, tasteless mass of goo: barley malt, nuts, brown rice, molasses, and nutrients blended into a taffy-like bar, packed in a metallic wrapper with a crude logo.

Created by Brian Maxwell in 1986 for a few thousand dollars, PowerBar received mixed initial results. Serious athletes liked it because it met an important need—quick energy during competition—but the taste and consistency needed work.

Maxwell knew his product wasn’t optimal. But by getting feedback on an early version, he was able to modify it, changing the package and marketing strategy to build a following among athletes and weekend warriors. PowerBar eventually became a $150 million business, creating the $1 billion energy bar category. In 2000, Nestlé (NESN:VX) bought the brand for about $350 million.

Maxwell’s approach of purposely launching an imperfect product has been adopted by many well-heeled organizations recently as a new innovation tactic. Rather than making big upfront research and development investments in new ideas, these companies instead start with an MVP, or minimum viable product, a term coined by Eric Ries, author of The Lean Startup.

The concept behind the MVP is to find the fastest, most cost-effective way to build a salable product that delivers on your basic idea and induces a reaction from prospective buyers. Even if many don’t buy, this approach generates specific feedback on individual features, providing a blueprint for the ultimate design.

Her kan du læse resten af Larry Popelkas indlæg i Businessweek.com.

Ole Schouenborg: Innovation og fællesskab er plusord i dagens krisedebat. De er også fraser, man med god grund kan stille kritiske spørgsmålstegn ved. Især, når de af magthavere dikteres oppefra og nedad i det danske hierarki.

Men trods alt repræsenterer disse to begreber nogle værdier, som karakteriserer en vigtig del af den danske kulturelle kapital. Vi er mere fælles end så mange andre kulturer. Vi har mere til fælles – gensidig tillid, for eksempel.

Vi er innovative, takket være en legende dansk opvækst, hvor hittepåsomhed i fællesskaber får rum i leg, daginstitutioner, familier og folkeskole. I en krisetid er der god grund til at dyrke disse værdier frem – at kalde på dem, at tappe den kilde til udvikling, som de rummer.

Danske offentlige og private virksomheder har i årevis været domineret af top-down-styring og udvikling. Det har medført en række gode resultater – systematik og opbrud af stivnede systemer.

Men en uhensigtsmæssig bivirkning har været en umyndiggørelse og passivisering af lønmodtagerne i bunden af hierarkiet – dem der har skoen på og faktisk bygger rundetårn hver dag. Man har dyrket det regerlige og dræbt det uregerlige.

Tiden er inde til bottom-up-tænkning. I bunden af hierarkiet er en rigdom af relevante kompetencer, der aktuelt ligger brak, fordi de ikke bliver dyrket. Det har vi ikke råd til længere.

Her kan du læse resten af Ole Schouenborgs indlæg på Berlingske.dk

I tend to not like offering up checklists as blog posts, you know those one hundred and one ideas for this or that, although I have to admit I like collecting them as a kick-starting resource. Today I decided to change my mind, Why? The Innovation Champion has many jobs-to-be-done and I felt this would be a useful ‘sparking point’ to recognize the innovation jobs involved.

Often I think those of us involved in innovation need to keep reminding ourselves it is not just working on that days problem that is in front of us but to ‘move along’ all the others, to build a sustaining capacity and set of capabilities. So this is my view on those innovation jobs-to-be-done list that internally and through external consultants are constantly needed to be actively managed and supported to help build a stronger innovation structure.

Also these do build towards a possible Chief Innovation Officer’s agenda and content.

These are, for me, the areas that would need to be tackled and consciously working on. What do you think?

1. Building innovation capabilities: evaluating and accessing the company’s innovation capabilities, working through the culture, climate and environment that is needed for innovation, removing the barriers to innovation to increase the potential available.
2. Developing the competencies and capacities to innovate: make innovation everybody’s everyday job; to grow the understanding and organization for innovation and often for the renewal that is needed.
3. Creating breakthrough strategies: insights and fresh thinking, tools & techniques that enable the creation of new strategic innovation, discovery, exploring white space, extending beyond the existing core to turn thinking into real world solutions.

Her kan du læse resten af indlægget på Innovationexcellence.com

Are your leadership actions impeding innovation?  Are your change initiatives successfully implemented and delivering the benefits you expected?  How is YOUR behavior impacting their ability to delivery results?

Innovative Leadership – Critical to Create a Culture of Successful Innovation

Many traditional leaders spend more time perfecting their golf swings than they do updating their ability to lead in this interconnected and dynamic business environment.  The leaders who consistently implement innovative change continue to improve their leadership skills, including the level of self-knowledge and introspection that provides a feedback loop for ongoing improvement.

Innovative leadership is the type of leadership that allows already successful leaders to raise the bar on their performance and the performance of their organizations.

An innovative leader is defined as someone who consistently delivers results using the following:

• Strategic leadership that inspires individual goals and organizations vision and cultures;
• Tactical leadership that influences an individual’s actions and the organizations systems and processes.
• Holistic Leadership that aligns all key dimensions:  Individual, culture, action and systems.

Her kan du læse resten af indlægget på Innovationexcellence.com.

Kommunikationsrådgiver til Organisation & Change afdelingen – Ballerup

Vi søger en erfaren kommunikationsrådgiver, som selvstændigt kan arbejde med den interne kommunikation i og fra de centrale stabsfunktioner i KMD.
KMD er midt i en stor forandringsproces, hvor kravene til den interne kommunikation øges i takt med, at stabsfunktionerne udvikles til i stadig højere grad at understøtte KMDs mål om at have en performancekultur og en konkurrencedygtig omkostningsstruktur.

Jobbet
Du vil blive tæt knyttet til direktører og ledergrupper i stabene – blandt andet Intern IT og Økonomi – hvor du i tæt samarbejde med dem skal rådgive om og udarbejde kommunikationsstrategier, kommunikationsplaner og tekster – for eksempel nyhedsbreve for direktører og redaktionelle tekster.

Du får også ansvaret for at skabe sammenhæng i den kommunikation der kommer til det øvrige KMD fra stabsfunktionerne, og du skal kunne rådgive om ’story telling’ og god kommunikation – også når budskaberne ikke nødvendigvis er positive.

Endelig skal du kunne bidrage med kvalificeret viden til den samlede diskussion om god intern kommunikation i KMD, ligesom du også vil få en rolle i at bidrage til nyhedssiderne på KMDs intranet.

Stillingen forudsætter, at du kan være i dialog med direktører og ledere på alle niveauer. Hertil kommer et tæt samarbejde med vores HR-udviklingsafdeling og vores HR Business Partnere.

Her kan du læse mere om jobbet på KMD.dk.

Som en del af det samme proces udviklede Changepilot et visions- og dialogspil til brug ved fem borgertopmøder med 1000 deltagere i begyndelsen af marts 2011. Temaet var fremtidens sundhedsvæsen fra borgernes perspektiv og Changepilot var med til at facilitere borgertopmødet i Region Syddanmark.

Nu er den nye vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark blevet vedtaget og vi siger tillykke!

Se mere om behandlingen på regionsrådsmødet her.

Innovativ og regelbrydende projektledelse har skabt markante resultater hos møbelgiganten Tvilum på kort tid. ”Vi slap en lille guerilla-hær af projektledere løs i virksomheden for at bryde med mange års vanetænkning”, udtaler administrerende direktør Peter Arndrup Poulsen.

Måske var det ikke ligefrem et billede af en guerilla-kriger, du havde i baghovedet, da du besluttede dig for at blive projektleder. Men hos møbelproducenten Tvilum bruger administrerende direktør, Peter Arndrup Poulsen, helt bevidst udtryk som guerilla og terminator om nogle af sine projektledere. I hans optik har det nemlig været nødvendigt at gå i krig mod vanetænkning for at opnå resultater.

”Vores opgave hos Tvilum har været at lave en turn around på kort tid. Vi var nemlig blevet overhalet inden om af konkurrenterne under krisen, uden vi havde reageret. For at sætte et billede på situationen var Tvilum en tilskadekommen patient, der havde potentielt dødbringende ydre blødninger, og som såmænd også havde alvorlige indre blødninger for at komplicere situationen yderligere. Tvilum havde således gennem en årrække opkøbt syv forskellige konkurrerende virksomheder, og da der aldrig var skabt en ny, fælles kultur, herskede der seriøse kultursammenstød og silotænkning. Til sådan en massiv turn around-opgave var det nødvendigt med dygtige projektledere for at lykkes”.

Den perfekte projektleder søges
Under en turn around ville det være optimalt, hvis man kunne sætte verden på pause, mens man opererede patienten, men som Peter Arndrup Poulsen udtrykker det, så er virkeligheden i stedet en vild galop over stepperne. Med andre ord ville det blive nødvendigt at handle uden det fulde overblik for at redde virksomheden. ”En af vores aller vigtigste opgaver var at uddelegere, men vi havde brug for den perfekte projektleder at uddelegere til. Vi havde et klart billede af denne perfekte projektleder, som først og fremmest skulle have stor social empati og forståelse. Det er svært at flytte sig i siloerne, og vi havde brug for en projektleder, som kunne bevæge sig på tværs. En projektleder, som ikke selv spillede med bolden hele tiden for at vise, hvor dygtig han var, men som spillede bolden videre, så alle bevægede sig hele tiden”.

Peter Arndrup Poulsen og resten af ledelsen ønskede også, at denne perfekte projektleder var ambitiøs, energisk og fandenivoldsk. Desuden en god kommunikator og ikke mindst stædig og vedholdende. ”Vejen mod målet er fyldt med miner, snubletråde og bagholdsangreb, så derfor søgte vi en person, som kunne rejse sig og gå videre lige meget hvad. En person, som var selvkørende, men ikke fejlfri, for i en turn around vil der blive lavet fejl, og man vil vade ind på andres områder og dumme sig. Det vigtige var dog, at personen kunne ryste det af sig og komme videre. Endelig skulle personen naturligvis være fagligt dygtig”.

Her kan du læse resten af artiklen fra Mannaz.com.